Производственный завод

Собственник: Николай,
г. Новосибирск

Описание ситуации

Николай — собственник крупного производственного завода. Его бизнес был стабилен, но последние два года оборот держался на одном уровне. Несмотря на активные действия — тестирование гипотез, развитие маркетинга, улучшение взаимодействия с поставщиками, оптимизацию процессов — прорыва не происходило.

Внутри Николай чувствовал нарастающее напряжение: вроде бы делает много, но результат будто упирается в невидимый потолок. Каждое решение давалось с сомнениями и внутренней борьбой:
«А вдруг ресурсов не хватит?»
«Лучше перестрахуюсь, чем рискну».

Такое мышление дефицита замедляло рост, уверенность, приводило к недоверию в команде и откладыванию ключевых решений. К этому добавлялась привычка «додумывать" — как в бизнесе, так и в жизни. Не всегда уточняя реальную картину, Николай строил догадки и действовал на основе личных
предположений.

И ещё, о чем он долго не говорил — чувство стыда за желание зарабатывать больше на фоне друзей и родственников. Он ловил себя на мысли: «Я и так зарабатываю больше всех… А если ещё вырасту, буду выглядеть слишком амбициозным. Меня не поймут».
Этот внутренний конфликт тормозил амбиции и лишал энергии для масштабирования.

Как следствие:

• проекты запускались медленно,
• упускались возможности,
• стратегические и личные цели оставались размытыми,
• два топ-менеджера фактически тянули команду вниз, но увольнять их было страшно,
• отсутствие энергии и страхи.

Что сделали

• Личная стратегия собственника

Определили личные цели Николая на 3, 5 и 10 лет, синхронизировали их с целями компании, чтобы он видел, ради чего действует и куда идёт бизнес. Составили карту ресурсов: личных, финансовых, командных.

• Трансформация мышления дефицита в профицит

Разобрали паттерны «перестраховки» и сценарии, где они тормозили рост. Внедрили техники быстрой оценки рисков и расчёта «зоны безопасности», чтобы Николай мог уверенно принимать масштабные решения.

• Отработка навыка принятие решения

Вместо додумывания ввели практику «проверки гипотез фактами» перед любыми управленческими и личными решениями. Отработали новые модели поведения для принятия решений без страха и в рамках реальной картины.

• Видение и точки роста

Проанализировали рынок и выделили 4 стратегических направления для масштабирования. Разработали дорожную карту с чёткими этапами и KPI.

• Личное лидерство

Проработали страхи и стыд через коучинговые и психолингвистические техники, сняли внутреннее напряжение. Разобрали конкретные бизнес-ситуации, где не хватало смелости, и закрепили новые реакции. Синхронизировали изменения в трёх зонах: мысли — эмоции — действия.

Дистрибьюторская компания

Собственник: Алексей,
г. Москва

Алексей — собственник дистрибьюторской компании с командой более 50 сотрудников.
Последние полгода он буквально жил в офисе: без выходных, совмещая роль собственника, руководителя отдела продаж и бизнес-ассистента.

Каждый новый РОП или ассистент задерживался максимум пару недель. Малейшая ошибка — и Алексей принимал решение расстаться. В глубине это было не только про убеждение «никто не сделает лучше меня», но и про страх потерять контроль, опасение, что передача полномочий снизит качество и ударит по репутации компании.

Цели были размыты: он хотел отдыхать, больше времени проводить с семьёй, но подсознательно не верил, что бизнес сможет работать без его постоянного вмешательства.
Внутри копилось раздражение — на сотрудников, на клиентов, на бизнес, и даже на самого себя за то, что «не получается».

За нежеланием делегировать скрывались и другие потребности:

• Признание — быть тем, без кого компания не сможет жить.
• Профессионализм — желание держать всё под личным контролем, чтобы быть уверенным в идеальном результате.
• Безопасность — страх, что передача полномочий приведёт к потерям.

На этом фоне падала выручка, команда привыкла ждать указаний, а стратегические задачи так и оставались в списке «на потом».

Что сделали

• Личная стратегия собственника на 10 лет

Сформировали видение на 3, 5 и 10 лет — не только по бизнесу, но и по личной жизни. Алексей увидел, к чему он идёт, и какую роль в этом играет его команда. Выделили приоритеты, которые требуют его участия лично, и зоны, которые лучше делегировать.

• Трансформация паттерна «никто не сделает лучше, чем я»

Разобрали ситуации, где этот паттерн мешал, и показали, как он блокирует рост. Через работу с сильными сторонами Алексея встроили новый подходы: делегирование — инструмент усиления бизнеса, а не угроза качеству, делегирование повышает, а не снижает ценность собственника.

• Работа с внутренними страхами

Проработали страх потерять контроль и тревогу из-за ошибок сотрудников. Ввели практику анализа ошибок без поиска «виноватых» — только с фокусом на обучении и улучшении процессов.

• Игровое мышление

Использовали привычку Алексея к компьютерным играм как ресурс. Построили модель, где каждое успешное делегирование приносит «бонусы» — это снизило сопротивление и усилило вовлечённость.

• Личное лидерство и признание

Сместили фокус с роли «всезнающего исполнителя» на роль лидера, который создаёт условия для роста других. Включили практики, повышающие доверие к команде, и закрепили их через ежедневную обратную связь — «что сработало» и «что можно улучшить».

Сформировали и закрыли вакансии РОПа и бизнес-ассистента по чётким критериям.

Производство одежды

Собственник: Анастасия,
г. Санкт-Петербург

Анастасия — энергичная, талантливая предпринимательница, у которой за плечами 8 лет в индустрии моды. Её бизнес стабильно приносил доход, но последние полтора года она чувствовала себя в ловушке собственного успеха.
Операционка засасывала каждый день:
— десятки вопросов от команды,
— постоянные звонки и согласования,
— горящие задачи по производству.

Планы на развитие компании откладывались «на потом», а "потом" не наступало.
Она мечтала передать операционное управление сео, но три месяца поисков заканчивались одинаково: либо кандидат требовал неподъёмный оклад, либо не соответствовал уровню компании.

Внутри росло чувство безысходности:
«Или сама зашиваюсь, или беру дорогого управленца и рискую перегрузить бюджет».
Эта мысль обрушивала энергию. Появлялись страхи — «а если не потяну», «а если он всё испортит», «а вдруг бизнес просядет».

К тому же цели были размыты: Анастасия хотела масштабироваться, но не могла чётко представить, где будет через 5−10 лет.

За делегированием скрывались глубинные потребности:

• Чувствовать контроль — чтобы всё шло «по-моему».
• Признание — быть центром компании, человеком, без которого ничего не случится.
• Уверенность — что бизнес не обрушится, если она отойдёт на шаг.

С каждым месяцем тревога росла, а мечта о масштабировании казалась всё более далёкой.

Что сделали

• Личная стратегия на 10 лет

Определили личные цели на 3, 5 и 10 лет, включая браз жизни, к которому Анастасия хочет прийти, и выстроили бизнес-цели под это. Синхронизировали личное время и ресурсы с планами развития компании.

• Расширение «коридора возможностей»

Проработали паттерн «или/или» — либо делать всё самой, либо нанимать дорогого топа. Через анализ организационной структуры нашли решение: нанять сильного бизнес-ассистента с перспективой роста до СЕО.

• Оптимизация под реальные ресурсы

Разработали подробное ТЗ для ассистента, чтобы минимизировать риски и получить именно того специалиста, который нужен. Выстроили систему входа нового сотрудника: план на 90 дней, с контрольными точками и зонами ответственности.

• Работа с эмоциями и уверенностью, трансформация внутренних паттернов

Сняли тревогу и страх «не потянуть» рост команды. Ввели практики отслеживания эмоционального состояния и быстрого восстановления энергии.

• Видение и стратегические шаги

После закрытия вакансии бизнес-ассистента Анастасия смогла освободить время для стратегических задач: выход на новые рынки, заключение договоров с поставщиками, планирование роста.